terça-feira , 21 novembro 2017
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Afinal quais as melhores práticas de RH?

Duas empresas preparam seus discursos para divulgar suas vagas e promover seus programas de atração e retenção de talentos:

Empresa A: Com o objetivo de ser uma das melhores empresas para se trabalhar, fornecemos amplo pacote de benefícios, segurança no emprego e ótimos salários para todos. Atuamos com pacotes de serviços como academias e outros programas ligados à qualidade de vida. Temos orgulho por ter recebido vários prêmios pela criação de pacotes de benefícios inovadores e por sermos uma das melhores empresas para se trabalhar. Possuímos políticas de treinamento e desenvolvimento que permitem ao colaborador trabalhar constantemente sua empregabilidade, realizando cursos ligados ou não a sua atividade diária. Em consequência, a quantidade de candidatos que se apresenta buscando uma oportunidade é cada vez maior, enquanto o turn over, cada vez mais baixo. Praticamente não há pedidos de demissão e temos muito orgulho de nossas ações na área de recursos humanos.

Empresa B: A última coisa que queremos é ser um “empregador preferido”. O que se consegue com isso é um aumento drástico na quantidade de candidatos desqualificados, aumentando a probabilidade de erros de nossa equipe de recrutamento e seleção, além de elevar os custos dos processos seletivos. Acreditamos que todas essas desvantagens são dispendiosas e desnecessárias, se formos eficazes em comunicar a mensagem adequada aos empregados potenciais. Nossa estratégia é construir uma marca de emprego diferenciado, ao buscar o “colaborador preferido” e promover a diferenciação entre os melhores candidatos do mercado, levando-os a se auto selecionarem antes mesmo de se apresentarem como candidatos. Queremos que todos compreendam que esta é uma organização exigente, competitiva e de auto desempenho, avaliando-se de antemão se são compatíveis com nossas características e se suas habilidades e motivação se encaixarão em nossa cultura organizacional. Para tanto, tentamos divulgar por todas as maneiras possíveis que esta é uma organização que valoriza o talento e o esforço excepcionais. Para estes colaboradores, oferecemos remuneração justa e oportunidade de desenvolvimento extraordinário, dentro das áreas de interesse presente e futuro da organização. Não podemos e não queremos ser tudo para todos.

Exemplo extraído do Livro Socrecard para Recursos Humanos – Editora Campus

Este post complementa o anterior: RH Estratégico, Mito ou Realidade. Na verdade trata-se de uma provocação. É comum a busca de benchmarking para o gerenciamento dos indicadores de RH e não há dúvida que eles refletem a eficiência operacional da área. Porém, sem o alinhamento da estratégia organizacional com a estratégia de RH, de suas ações e da força de trabalho, não se verifica relação com o sucesso da empresa. Contudo, no caso de insucesso, os olhares se viram imediatamente a estes programas em busca de reduções drásticas de custo.

Ambas as empresas partilham das melhores práticas de RH extraídas por meio de benchmarking. A diferença está na cultura e estratégia.

A primeira mantém sua estratégia de RH voltada para o desempenho coletivo, buscando o tratamento igualitário entre os colaboradores. É possível arriscar que a criatividade e a liberdade para a inovação façam parte da cultura da empresa. A segunda empresa coloca sua força de trabalho totalmente a disposição da estratégia organizacional, buscando sua execução, mas principalmente a diferenciação entre os colaboradores de melhor desempenho e que agregam valor ao negócio. Foco e desempenho parecem ser o que a torna competitiva.

Uma atrai seus colaboradores pelo conforto, a outra utiliza de forma clara e objetiva, o desafio, o empenho e o comprometimento com a cultura e valores da empresa. Essa diferenciação é importantíssima para se imprimir padrões de alto compromisso com a estratégia e com o sucesso do negócio. Para empresas como estas, além das competências essenciais, encontramos claramente competências específicas para cada atividade ligadas à estratégia organizacional. O comportamento dos colaboradores de maior desempenho é estudado, assim como os de seus líderes. O objetivo é estimular estilos de gestão e comportamentos capazes de gerar resultado em curto espaço de tempo. Ambos devem ser reconhecidos de forma proporcional ao seu empenho, com regras claras e objetivas, servindo de exemplo e fonte de informação para aqueles com uma qualidade de entrega inferior.

Organizações como a Empresa A, geralmente obtém seus resultados por meio de uma estratégia intermediária e básica de diferenciação dos recursos humanos. Praticam ações comuns entre as empresas e o reconhecimento quase sempre é pautado nos resultados globais, alinhados com o comportamento e atitude do colaborador. O high potencial ou talento, em geral, é definido pelo seu nível de formação, que teoricamente deveria lhe assegurar mais conhecimento e, portanto, maiores possibilidades de alcançar resultados, além de comportamentos colaborativos.

Já nas Organizações que praticam estas diferenciações, como no caso da Empresa B, além dos pacotes gerais de Recursos Humanos, é comum encontrar uma política de meritocracia bastante agressiva. Possuir formação de primeira linha, comportamento, habilidade e atitude diferenciada é importante desde que comprovadamente, reflitam na execução e sucesso da estratégia. Quando mensurados em conjunto com as estratégias principais da organização, é possível perceber o impacto da força de trabalho em sua execução e sucesso. Neste ponto, a diferenciação se faz por comprovação e mérito, consequentemente. O reconhecimento é agressivo, afinal têm-se a participação expressiva para os resultados alcançados.

Podemos imaginar que o estresse da empresa B seja maior. Talvez seu turnover também seja um pouco maior. Exatamente por isso ela tenha uma estratégia clara de posicionamento tentando excluir os profissionais que não se sintam capazes de atuar sob a pressão constante e implacável com foco nos resultados. Conhecemos empresas assim que contabilizam um tempo médio de casa. Sabem que é difícil um profissional conviver com esse nível de concentração por muito tempo. A rotatividade acaba fazendo parte do negócio.

Existe a sugestão de um clima mais ameno na empresa A. Isso sugere um turnover menor, mas não assegura resultados. Aliás em nenhuma das duas. A questão é que uma aposta na colaboração e a outra na individualização. Enquanto uma está inclinada para resultados a longo prazo a outra preocupa-se com o curto prazo. São estratégias e posicionamentos.

É comum notar em empresas de menor maturidade organizacional uma visão simplista do RH. Geralmente, enxergam os programas de Recursos Humanos como essenciais para manutenção do clima, atração e retenção de pessoas. Para elas, a eficiência destas ações está na redução de custo com seleção, contratação e desligamento do pessoal. Em alguns casos, consideram na conta, acertadamente, a curva de aprendizado e adaptação dos novos colaboradores. Na maioria dos casos a expertise do profissional de RH é extraída apenas até este ponto.

É preciso pensar além. Na contratação de um analista precisamos olhar as diretrizes e estratégias da empresa por um horizonte mais amplo. A pergunta a ser feita é: Em quanto tempo ele estará apto para se tornar um gerente? Olhar para o candidato com o foco na oportunidade disponível é, para o profissional de RH, abrir mão de pensar estrategicamente para empresa.

Os gestores requisitantes da vaga  geralmente enxergam suas necessidades emergenciais e perdem-se em relação ao que de fato é importante. É fundamental que o RH trabalhe com o importante, nunca com o urgente.

O objetivo da estratégia de RH é sugerir um olhar mais amplo sobre as reais funções e possibilidades de valor da área. As ações de RH passam pelas pessoas, mas não devem partir delas. As pessoas e suas necessidades devem ser tocadas e gerenciadas pela área de RH de forma que produzam resultados, não só para empresa, mas também ao colaborador em forma de oportunidade, desafio, desenvolvimento e reconhecimento.

A área de RH deve plantar; os líderes regar e a organização colher. A cultura de uma empresa reflete o tipo de solo. O RH precisa entender quais os perfis profissionais que mais se adequam a ele.

Neste aspecto, entendo que não há  best practices de RH. A exemplo das estratégias de mercado e planos de negócios, estas práticas são meramente estatísticas. No fundo o que importa é a pessoa certa no lugar certo!

Sobre Ricardo Robles

Apaixonado por GENTE, diversidade, filosofia, natureza, esporte, empreendedorismo e o simples da vida. Entusiasta das relações humanas e dos resultados obtidos por meio delas. Cofundador da Work4All (www.work4all.com.br). Carreira consolidada na área de Recursos Humanos ao longo dos últimos 20 anos. Especializações em Gestão de Finanças e Controladoria–USP, Gestão de Negócios–FGV, Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard–FIA. Executive Coach formado pela ICF International Coach Federation.

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